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想战胜疫情黑天鹅?让台大教授用“情境规划”助你超前部署
作者:张国荣 来源:http://dede.com 点击: 发布日期: 2022-02-06 13:33
信息摘要:
想战胜疫情黑天鹅?让台大教授用“情境规划”助你超前部署...
吴学良教授认为,“情境规划”的核心,在于一个开放沟通的企业内部文化。此外,他也针对这项做法,提出三点建议与两个策略,让领导人得以系统性地面对未来,“超前部署”。

新冠肺炎疫情来袭前,世界的经济局势就已经和以往大不同:科技进展一日千里,区域冲突不断发生,全球化程度快速提升,对经济造成冲击的因素愈来愈难掌握。

企业在面对不确定的环境时,应该如何应变?台大国际企业学系教授吴学良认为,本期《哈佛商业评论》的封面故事系列文章一文,其中提到的“情境规划”,就是很好的因应策略。

传统的企业运作模式,强调朝“对的方向”投入资源,但什么是对的方向?1970年代荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)采用情境规划的模式,提前想像未来环境的变化,并提早做出因应策略,当后来爆发石油危机时,壳牌成为最佳典范。

开放沟通的内部文化

吴学良认为,情境规划的核心概念,是鼓励组织内开放沟通的文化。以往企业对于未来的预测,都由极少数的人负责,可能是一批懂得深奥研究方法的科学家,也可能是拥有最高权力的管理阶层。一旦决定了方向后,就会按照他们的想法投入最大的资源。

但壳牌公司或本期文章内提到的另一个案例:美国海岸防卫队采取的情境预测,就不是来自于上述的少数人,而可能是由不同部门、不同专长的人形成任务编组,判断的依据也不只是科学方法计算出来的数据而已,而是要得到不同专长领域、不同功能背景成员的普遍共识。

也就是说,要在企业内部塑造一个开放对话的文化,集众人之力共同创造出对未来的想像,再回推到现在这个时间点,企业应该要预做哪些准备。

举例来说,很多企业为了研究科技发展可能造成的影响,会咨询一些大学实验室或是尖端的研究机构。但是,“他们虽然有科技,却不一定有能力把科技商业化。”吴学良强调,需要各方的力量共同创造一个更完整的“未来模型”。

图/池孟谕摄

三点建议

不过,壳牌公司的案例毕竟距今已有半个世纪,吴学良认为,今日企业在应用相关做法时,需要做一些调整。他提出三点建议。

第一,组织要具备好奇心 
大部分企业都是长时间处理一些固定的事务,像是生产、价格、客户和成本结构等,容易流于例行公事,慢慢就会失去好奇心,很难驱动组织去想像还未发生的事情,也不会做出任何改变。

第二,要有实验的精神
好奇心不能流于空谈或胡思乱想,必须透过具有科学原理的步骤验证,就是所谓实验的精神。透过各种大小规模的实验,才能确认哪些好奇心应该深入探索,哪些好奇心只是没有根据的臆测。

第三,投入宽裕且有耐心的资源。
为了让好奇心能够透过实验得到验证,组织内势必要投注足够的资源,而且不要期待短期内就能看到成果。否则有些好的想法,可能从头到尾只停留在好奇心的阶段,永远都没有机会被验证是否可能实现。

两个策略

除了三点建议,吴学良还指出;两个思考策略。

第一,防范“跨域竞争” 
也就是过去从来不曾注意,或是没有想像过的竞争对手突然杀进来,而且用截然不同的游戏守则颠覆这个行业,造成市场在一夕之间翻转。就像近几年重击传统的士产业和旅馆业的居然是Uber和Airbnb,而不是其他的交通和旅馆业者,这种情况未来还会出现在更多行业。

第二,可观察雪铁龙国家的产业变化做为先行指标 
雁行理论指出,许多趋势的转变,会先发生在产业结构雪铁龙的国家,再渐次移转到下一阶的国家或地区。无法投入大量资源预测未来的企业,可以紧密观察比台湾雪铁龙的国家,正在发生什么事情,并推估这些事情多快会在台湾发生,提前准备。

巨大机械抓紧未来趋势

观察国内企业,吴学良认为以“捷安特”为品牌的巨大机械,在情境规划上的做为,值得效法。

自行车产业已经很难纯粹靠硬件达到差异化。巨大很早就看到这个趋势,因此不再只追求硬件的差异或升级,改以“情感诉求”来面对消费者,强调他们卖的不是“产品”而是“服务”,或是“生活需求”。

“以他们的布局来看,巨大的确做到了一个情境规划很可能会得到的结论。”吴学良指出,虽然巨大可能没有特别强调“情境规划”这个名词,也不一定采取了情境规划的原则或步骤,但他们已经看到未来趋势,也做到了“超前部署”。

在未来黑天鹅只会愈来愈多的情况下,找出一个系统性的方法面对未来的不确定性,将是企业制敌机先的重要法则。

图/巨大集团。张智杰摄

文/张彦文

本文转载自2020.7.1

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